Management du projet
Plus que jamais, la capacité d'innovation d'une entreprise du secteur industriel est un facteur clé de sa compétitivité.
Elle lui permet notamment d'introduire sur le marché des produits à plus forte valeur ajoutée, d'acquérir ou de conserver son leadership dans son domaine d'activité et de garder une avance technologique sur ses principaux concurrents, asiatiques en particulier.
Toutefois, cette innovation doit être parfaitement ciblée sur les attentes réelles des consommateurs, et doit être gérée en mode projet avec une extrême rigueur et un souci permanent de l'efficacité pour parvenir à satisfaire pleinement les exigences de la clientèle ainsi que la profitabilité de l'entreprise.
Dans le même ordre d'idée, le management des modifications, de l'amélioration continue et des transferts industriels contribuent au renforcement de cette compétitivité indispensable.
Là encore, le succès de ces actions passe par l'application stricte d'une méthodologie structurée en mode projet, quand bien même il s'agit d'une version plus édulcorée, pour le management des modifications notamment.
Le management du projet de transfert doit bien souvent prendre en compte une contrainte supplémentaire liée à la confidentialité requise.
Quoi qu'il en soit, les projets de transfert et d'amélioration continue doivent être judicieusement sélectionnés pour une utilisation optimale des ressources disponibles.
Management du projet pour un concept en avance de phase
La principale difficulté de management du projet en avance de phase réside dans le manque de focalisation des attentions pour la mise en œuvre d'une démarche structurée.
Les retombées des investissements consentis pour le concept ne sont bien évidemment pas immédiates alors que la planification est très souvent définie en interne au sein de l'entreprise et non pas sous la pression d'un client.
Cette difficulté se retrouve d'ailleurs dans le management des fournisseurs dont la motivation pour adhérer au projet n'est pas toujours très démonstrative.
Dans certaines grandes entreprises, plusieurs projets en avance de phase peuvent se retrouver en cours simultanément avec des échéances prévisionnelles propres différentes les unes des autres.
Or, c'est malencontreusement lors de leur intégration dans un seul et même projet de développement que l'on découvre ces incohérences ainsi qu'une absence de synergies pourtant évidentes à postériori...
Il arrive aussi que certains manager du projet, très focalisés sur la technologie mise en œuvre, aient la fâcheuse tendance à mettre le client final hors circuit..!
Mais le pire qui puisse se produire, et ce n'est malheureusement pas chose rare, c'est l'introduction d'un projet en avance de phase incomplètement validé dans un nouveau projet de développement, pour passer absolument dans une fenêtre de lancement imposée par un client ou bien sous la pression d'un management qui y voit un enjeu stratégique majeur.
Sans compter le fait que la propriété intellectuelle n'est pas toujours vérifiée au niveau mondial, ce qui occasionne parfois de très désagréables surprises survenant tardivement dans l'état d'avancement du projet.
Lors de l'établissement de l'enveloppe budgétaire du projet, le management sous-estime fréquemment le coût induit par le plan de validation, qui se retrouve parfois incomplet car jugé trop coûteux !
J'ai également connu, dans une moindre mesure, des revues de conception complètement bradées au détriment d'autres tâches estimées plus prioritaires.
Mon management du projet en transition vous évitera toutes ces mésaventures.
D'une part, je prendrai en charge la coordination de l'ensemble des projets, que se soit au niveaux des différents projets en avance de phase, à l'interface entre projet de concept et le projet de développement ou bien l'interface avec vos clients.
D'autre part, je prendrai en compte l'ensemble des risques, les formaliserai sous une forme simple facilement compréhensible puis animerai la mise en place des actions correctives avant de les intégrer comme retour d'expérience.
L'implication et la focalisation des différents acteurs sera assurée par le management de revues périodiques du projet, avec un agenda détaillé faisant intervenir l'ensemble des fonctions concernées et en mettant en exergue des points de blocage préalablement étayés.
Management du projet pour le développement d'une ligne de produits
En matière de management du projet de développement de produit, le maître mot c'est le respect du planning.
Toute déviance à ce postulat, si minime soit elle, se paie immanquablement à un moment ou un autre.
Le côté sournois de ce type de projet tient dans le fait que tout ce qui n'est pas réalisé correctement ne se voit pas forcément à l'instant t mais se révèle généralement lors du démarrage en production série, c'est à dire quand il est bien trop tard..!
Bien que les dysfonctionnements qui peuvent survenir pendant le déroulement du projet de développement soient multiples, on peut toutefois les regrouper en grandes catégories.
Il y a tout d'abord celle des actions inachevées ou bâclées.
Par exemple, au tout début du projet, quand le retour d'expérience n'est pas documenté alors que l'entreprise n'a pas été retenue suite à la réponse à appel d'offre et qui essuie un échec similaire quelques temps après pour des raisons quasi identiques...
Ou encore un mode opératoire de validation qui n'a pas été mené à terme conformément au cahier des charges par suite d'une panne d'un équipement ou d'une absence de personnel qualifié.
Il existe également ce que j'appelle des AMDEC de complaisance. L'AMDEC est un outil qualité préventif extrêmement puissant dont l'efficacité peut être réduite à néant quand l'opération de cotation est biaisée, par manque de compétence, ou tout simplement par arrangement personnel.
Sur le plan du suivi financier du projet, il arrive bien souvent que le calcul de la marge brute par produit ne soit pas réactualisée selon le timing requis car les prix d'achat fluctuent fréquemment ou que les données ne sont pas accessibles au chef du projet. Tant et si bien que c'est lorsque le produit est stabilisé en vie série que l'on finit par s'apercevoir que sa profitabilité a été affectée.
Une autre étape qui est souvent raccourcie a sa portion congrue, est celle du passage de relais de l'équipe du projet aux opérationnels de production. Surtout quand il y a d'autres projets à démarrer ou bien quand les équipes de production sont accaparées par des ennuis de livraison.
Le management intrinsèque du projet joue aussi un rôle déterminant. Que ce soit au travers des allocations de ressources ou bien de décisions stratégiques menant à des changement de cap.
Il arrive de temps à autre que le management d'une société prenne en charge la gestion du projet uniquement pour maintenir du chiffre d'affaire au détriment de certaines précautions élémentaires qui devrait en toute logique conduire à une plus grande prudence.
Un projet, cela peut se refuser !
Autre incontournable : le lancement tardif des outils série. Soit parce que le montant des investissements a été largement sous estimé lors de la phase de réponse à l'appel d'offre, soit plus fréquemment parce que le processus d'autorisation d'engagement des dépenses est particulièrement long et tortueux.
L'intégration de fournisseurs partenaires stratégiques peut également être retardée significativement quand les négociations de prix d'achat ou conditions de paiement sont âprement discutées. Ce retard n'est quasiment jamais rattrapé.
Le management du projet peine souvent à trouver des solutions alternatives quand un des acteurs de l'équipe projet est en surcharge temporaire alors même qu'il y a une disproportion flagrante de répartition de la charge globale.
Curieusement, ce genre de situation a tendance à perdurer alors qu'elle peut obérer la totalité du planning projet, si elle se situe sur le chemin critique par exemple.
Mais la carence de management la plus importante à mes yeux, c'est celle du comité de gestion du projet qui accepte de passer une étape clé sans réaction forte et immédiate alors que, à l'évidence, cette dernière s'impose.
Un autre volet est celui des tâches qui sont carrément occultées par peur de ne pas tenir les délais imposés.
Cela va de l'exploitation de certaines données des tests de validation qui reste lettre morte à la consultation d'un fournisseur sans cahier des charges sur un composant spécifique...
Et puis, il y a la catégorie de la perte de contrôle sur les actions externalisées.
Pas toujours évident à déceler à priori d'ailleurs. J'ai souvenance d'un fournisseur qui était basé en Hongrie et qui a bien faillit faire capoter un projet majeur à lui seul.
Ce fournisseur, à priori solidement implanté sur son marché et localisé dans une région à bas coût de main d’œuvre avait tout pour séduire.
Sauf qu'il avait engrangé tellement de nouvelles commandes que sa situation de trésorerie ne lui permettait plus de payer ses équipements de production, et en particulier ceux qu'il avait sous traité localement.
Voyant cela, le sous traitant en question avait non seulement stoppé toute activité mais en plus refusait de rendre les outils partiellement réalisés au donneur d'ordre. Bref une situation quasi inextricable qui n'a dû son salut qu'à une intervention " musclée " directement chez le sous traitant ..!
Mon intervention en tant que manager du projet en transition vous permettra d'éviter tout cela. Vos lancement de nouveaux produits seront mis sous contrôle et rattrapés à temps en cas de dérive.
Je m'appuierai pour ce faire sur ma parfaite connaissance des organisations matricielles complexes et mon habitude de l'affectation détaillée des responsabilités en situation de crise.
Je vous apporterai un monitoring complet du projet et veillerai à une responsabilisation des engagements pris lors des passages de jalons.
Je vérifierai la robustesse de vos fournisseurs y compris celle de leur schéma logistique et interviendrai directement chez eux quand ce sera nécessaire.
Je veillerai à l'équilibrage des charges entre les équipes et les différentes fonctions et maximiserai la polyvalence existante.
J'organiserai des audits rapides mais complets de l'organisation du projet et du développement produit et processus.
Nous appliquerons ensuite la méthodologie Quick Response Quality Control (QRQC) pour mettre en place des actions correctives avec une forte réactivité, identique à celle que j'ai apprise en management de production.
J'assurerai enfin une transition en bonne et due forme du projet vers la vie série y en y incluant un retour d'expérience.
Management du projet pour maîtriser les modifications
C'est un fait bien connu des auditeurs qualité, le management des modifications au sein d'une entreprise est très fortement révélateur du niveau de rigueur d'une entreprise.
Le management des modifications est souvent délicat car il est fastidieux de les enregistrer et de les suivre de manière exhaustive.
Si les entreprises japonaises sont passées maîtres dans l'art du management de l'ensemble de leurs modifications, il est loin d'en être le cas pour la plupart des sociétés européennes.
Les modifications ont pour principales origines la rectification des défauts qualité des produits et les actions menées pour parvenir à abaisser le coût de revient.
Bien souvent, elles sont gérées intuitivement de manière spontanée sans qu'elles soient enregistrées et validées par une instance décisionnaire.
La meilleure manière de manager ces modifications, c'est bien sûr de les traiter sous la forme très structurée du projet de développement, à condition d'en appliquer les règles avec rigueur.
Seulement voilà, ce management en mode projet, outre une lourdeur administrative certaine, est fortement consommateur de main d’œuvre qualifiée et même les entreprises les mieux nanties ne peuvent satisfaire à un traitement exhaustif.
La difficulté réside donc dans la définition de critères de choix simples et suffisamment discriminants pour décider du type de traitement à appliquer à chaque modification (mode projet ou simple application d'une procédure interne).
Mon management du projet en transition vous aidera à établir les critères dont vous avez besoin ou à les affiner si certains sont déjà existants. Ainsi, l'affectation du type de traitement de la modification deviendra vite banalisée tout en étant efficace.
Si nécessaire, j'instaurerai et animerai un comité dont l'objectif sera de garantir le bon fonctionnement des différents traitement et de résoudre les problèmes qui peuvent survenir (QRQC).
Enfin, je prendrai en charge le management des modifications majeures sous la forme très structurée du projet de développement ainsi que la gestion des risques associés.
Management du projet pour l'amélioration continue
Ce chapitre ne concerne pas les petites améliorations réalisées au quotidien dans les usines et services connexes.
Je ne souhaite pas, en effet, m'étendre sur la philosophie du Kaizen, mais plutôt me concentrer sur une technique de management issue de cette démarche: la percée.
Cette activité, encore appelée Hoshin, consiste à manager une petite équipe pour traiter rapidement une problématique donnée.
C'est en général un changement radical qui s'opère en quelques jours et dont les résultats, quasi immédiats, sont très probants.
La méthode, souvent conduite par des intervenants extérieurs à l'entreprise (cabinets de conseil) consiste à cartographier le processus existant, l'analyser en détail, développer un nouveau processus, puis préparer un plan d'implantation et des instructions de travail pour application dans la foulée.
C'est un mode managérial qui s'apparente fortement à celui de la gestion du projet, avec des passages de phases très rapprochés et des indicateurs de performances propres.
Néanmoins, cette démarche a des répercussions importantes sur l'activité journalière des opérationnels directement concernés.
Aussi, leur implication et appropriation des actions à pérenniser est-elle essentielle à la réussite du projet.
Bien souvent, la communication sur ce type de chantier est insuffisante et le bienfondé du changement pas correctement expliqué.
De fait, on constate fréquemment qu'une partie des équipes reste en spectateurs au lieu d'intervenir efficacement.
Autre écueil classique, c'est le manque d'accompagnement des actions entamées et une fermeture prématurée du projet pour des raisons de coût.
Or, c'est précisément dans la poursuite des actions du projet que résident la plupart des bénéfices escomptés.
Vous avez déjà rencontré une telle situation et ne voulez plus que cela se reproduise ?
Mon management du projet pour l'amélioration continue vous permettra de tirer toute la quintessence de cette pratique et de rentabiliser au mieux votre investissement.
Je vous apporterai une communication spécifique préalable qui favorisera grandement l'adhésion de vos équipes.
Mais aussi un management du projet " de l'intérieur " en faisant corps avec les opérationnels tout en les activant avec fermeté.
Et surtout, une clôture du projet en bonne et due forme lorsque la démarche aura bien été assimilée et que les objectifs des indicateurs de performance auront été atteints de manière stabilisée.
Management du projet pour le transfert industriel
Les transferts industriels sont principalement réalisés pour l'obtention de coûts de main d’œuvre plus avantageux, essentiellement vers les pays émergents.
Ils peuvent également avoir lieu lors d'opérations de rationalisation, qui s'effectuent en général au sein d'un même pays, de manière à mieux absorber des frais fixes par exemple.
On assiste malheureusement beaucoup trop souvent à des actions désordonnées, menées dans la précipitation et sans le respect élémentaire de passage de jalons critiques.
Dans l'industrie, ces transferts ont malencontreusement pour corolaire des suppressions de postes aux conséquences très délicates et particulièrement sensibles sur le plan humain.
Or, si cette dimension sociale est crainte par tous les managers, elle n'est en fait que très rarement gérée à bon escient.
La confidentialité, très fréquemment requise, est aussi une donnée essentielle qui finit presque toujours par être altérée par des indiscrétions plus ou moins volontaires.
Lors de la phase de redémarrage de la production, on déplore généralement une dégradation du niveau de qualité des produits livrés, au grand damne des clients qui sont paradoxalement les instigateurs du transfert dans une majorité des cas !
Nous voyons bien que le management du transfert en mode projet est une condition sine qua none à sa pleine réussite.
Nécessaire, mais pas suffisante...
C'est pourquoi je vous propose mon expertise acquise lors de transferts réalisés au sein d'organisations complexes et dotées de flux logistique très tendus.
Tout d'abord, je constituerai, avec l'aval des instances décisionnaires, une véritable équipe soudée et hermétique dans laquelle les fonctions Ressources Humaines et Logistique seront des membres permanents.
Le paramètre clé de la planification de la démarche structurée se fera d'après une analyse précise des délais menant. Ces derniers se retrouvent d'ailleurs bien souvent dans la capacité des fournisseurs à produire le surcroît nécessaire à la constitution du stock de sécurité.
La dimension sociale sera omniprésente tout au long du projet, incluant également le pilotage d'une cellule de reclassement.
Mon management rigoureux et documenté de manière concise vous permettra de connaître à tout moment la situation réelle du projet, en particulier aux moments forts comme par exemple celui décisif de l'annonce de la démarche aux partenaires sociaux.
Mon accompagnement ira également jusqu'à une prise en charge temporaire des équipes opérationnelles du pays qui redémarre la fabrication, toujours selon le mode du management de transition.
De cette façon, vous n'aurez pas à déplorer de rupture de livraison ni de diminution du niveau de qualité de vos produits.